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新零售的三個核心問題-95%的人回答不了

2019-08-21 10:52 探路o2o

導讀:關于新零售,相信很多人一樣,知道一些點,知道一些故事,能夠侃侃而談新零售的一些概念和案例,但關于一些關鍵的核心問題,很多人也是一知半解,這些問題,大致可以總結為如下三個

提起新零售,你想起了什么?

流量?小程序?刷臉支付?全渠道?還是騰訊?阿里?盒馬鮮生?

你肯定不會想起的是?

大潤發?百貨商場?社區夫妻店?

關于新零售,相信很多人一樣,知道一些點,知道一些故事,能夠侃侃而談新零售的一些概念和案例,但關于一些關鍵的核心問題,很多人也是一知半解,這些問題,大致可以總結為如下三個:

1、新零售的原動力是什么?

2、新零售的終極形態是什么?

3、企業如何結合自身情況去向新零售邁進?

最近看了不少關于新零售的書和文章,有些寫的還不錯,切入點很好,但更多的還是過于淺顯,鮮有看完后恍然大悟、酣暢淋漓的感覺。

但所幸有所感悟。抱著學習和總結的想法,為自己,也為同行做些梳理。

新零售的三個核心問題-95%的人回答不了

01、新零售的原動力

零售業一直在優化,一直也在邁向新的零售,從百貨商場到購物中心,從夫妻社區店到集團便利店,從鄉村市集到淘寶……

零售業每一次大的優化都與技術的變革和時代背景密不可分,不斷邁向更低的交易成本、更高的效率、更好的交易結構。

汽車的發展,讓人的活動范圍變廣,商品集采變成現實,造就了沃爾瑪、麥德龍等業態——郊區布局(低租金成本,門店即庫房),廠家規模直采(廠家-沃爾瑪/麥德龍-消費者)。

互聯網的進一步發展,讓信息流成本大幅降低,物流成本大幅下降,造就了天貓的業態——線上呈現(線下只有倉庫),廠家規模直采(廠家-消費者)。

這次大佬們提出的新零售的原動力依舊是更低的交易成本、更高的效率、更好的交易結構。

這些信息技術的新零售中應用包括:在線商城、移動/刷臉支付、物聯網、小程序/APP、云、大數據、人工智能等。

在線商城+物流,讓商品信息實時在線,讓商品從倉庫直達消費者,去除了很多的中間環節;

移動/刷臉支付+物聯網,讓自助結賬成為現實,為后續的無人商店打下堅實的基礎;

小程序,在線點單小程序的應用讓用戶節省了大量的時間,讓品牌減少了收銀人員的投入;

人工智能,讓商品推薦更加精準,讓客服更加智能;

……

新零售的三個核心問題-95%的人回答不了

02、新零售的終極業態

特別喜歡當時推O2O時的行業口號:所見即所得。

看到自己喜歡的產品,都可以通過二維碼等鏈接到線上,在線下單,快遞到家,即可獲得。

盒馬鮮生、瑞幸等新零售的代表,也僅僅是原有業態的微創新,遠遠談不上是終極業態。

但隨著人的信息的數字化、物料網技術的發展以及人工智能的發展,機器會比自己更了解自己,而且更加客觀。

物聯網的發展,會讓個人信息全面的數字化。比如晚上睡覺時,床會采集你的體重以及睡眠狀況;早上刷牙時,牙刷會采集你的口腔狀況;上廁所時,馬桶會將進行尿檢和便檢;冰箱會采集食物存儲狀況;衣櫥會根據你取衣服的頻次更精準的分析你的穿著喜好……

人工智能會根據你個人的精準需求來安排量身定制的商品。比如說,你有個重要會議,希望有一套新的行頭。人工智能會推薦幾款適合你的行頭,讓你選擇。并將效果圖實時呈現給你。如果你近期資金有些緊張,人工智能還會提供最適合你的付款方式,分期、朋友代付、租賃等。等你確定后,剩下的就是會議上早穿上它了。

整個過程在幾分鐘就能完成。如果后續對人工智能完全信任,幾秒就可以完成。

而關于衣服的生產方式,至于終極業態是什么,要看科技的發展。有可能是工廠集中生產,快遞到家。也可能是利用3D模型在家中直接打出來了。還有可能是某些我們現在不太清楚方式。

那時便是所需即所得。

零售業的終極業態——人與貨的終極匹配:所需即所得。

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03、新零售的邁進路徑

這個問題是比較復雜的。但也不是完全沒有路徑和樣板可以遵循。這其中有一個中心線,即沿著提升提升人和物的匹配效率邁進,可以單點突破原則,也可以頂層設計。具體來說,涉及三個核心要素:人-貨-場。

核心要素1:人

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人就是消費者,涵蓋線上和線下;

人,三個關鍵KPI:流量轉化率客單價。

流量。流量原來是物理學名詞,指單位時間內流經封閉管道或明渠有效截面的流體量。用來形容互聯網上的人,非常形象和貼切。流量的重要統計指標為:PV UV 每個頁面的訪問時長 用戶的平均停留時間等。

目前隨著移動互聯網流量到達天花板以及各主要流量入口被瓜分,流量之說分為了公域流量和私域流量。一個簡單粗暴的劃分標準即,是否自己可以反復免費或低成本觸達用戶,能夠實現的即為私域流量,常見的就是公眾號或支付寶生活號的粉絲、網站/門店常見用戶等。公域流量,即常見的廣告、天貓、電視等大平臺/公共區域的流量,需要額外花費廣告費去獲得的流量。

轉化率 。原來的化學名詞,轉化率是指某一反應物轉化的百分率或分率,轉化率是針對反應物而言的。線下商場一般將轉化率成為提帶率。線上根據用戶的行為有可以分為,點擊轉化率、訂單轉化率兩大類。轉化率的高低,在很大程度上取決于流量的質量以及網站的吸引力。

客單價 。即交易金額/交易筆數。客單價是和目標群體的消費能力密切相關,比如天貓的客單價就會比拼多多的客單價高不少。盒馬鮮生的客單價一定比農貿市場的客單價高。如果網站/商場商品及目標群體相對比較穩定,客單價會在一定區間內波動,但總體而言,范圍不會太大。

關于人的關鍵問題:如何低成本的找到目標群體?如何利用新的技術去了解群體?如何精準營銷?

核心要素2:貨

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貨就是商品,是為出售而生產的勞動成果。包括有形的產品和無形的服務。凡是可以用錢買到的都是商品。

自工業時代開始,分工越來越細,從需求采集、設計、生產、流通到交付,有時多達數十個環節。

尤其是流通環節:一級代理商-省代理商-市級代理商-縣代理商-區代理商-終端售賣等也就導致了交易成本過高。

以某知名化妝品為例,單瓶生產成本無非幾元,但零售價確達到了幾百元。

隨著生產效率的提升,整個社會儼然由稀缺到了富足。即到了供大于求的階段。

以貨為中心的整體鏈條的效率提升,則成為更為重要的一環。

關于貨的挑戰:如何更近一步提升貨的觸達和生產效率,優化目前的成本結構?

核心要素3:場

新零售的三個核心問題-95%的人回答不了

場,就是講貨和人連接起來的三流的各種組合:物流、資金流、信息流。

場很常見,便利店、餐廳、購物中心、線上商場都是場,這里邊集合了物流、資金流和信息流。

互聯網尤其是移動互利網的發展,讓物流、資金流和信息流出現了新的形式和組合。

以前去商場購物,查看商品和價格信息,靠宣傳單或狂,付款靠現金或刷卡,物流主要靠自己。

現在去商場購物,有了太多的組合。可以網上先查看商品和價格信息,可以選擇去線下去體驗,買完了,由物流直接送貨到家。如果,沒時間去線下逛,也可選擇線上直接購買,快遞運送到家。

以餐飲為例,時間緊的,可以選擇在線預點單,店內取餐;不愿出去的,可以選擇外賣;

這些物流、資金流和信息流的組合被統稱為場。

新零售當前面臨的場的重要挑戰:如何優化目前的場組合,更進一步的提升效率?

企業在進行新零售的過程中,建議按照人-貨-場,結合企業的實際情況,進行微創新的單點突破,與原來的零售相比意味著更高的效率。

切勿在不了解的情況下,參照某些所謂的樣板,進行頂層的推進,最終導致過高的試錯成本。

提到樣板,行內看到了很多因為樣板不正確導致不成功的例子。

新零售的三個核心問題-95%的人回答不了

04、新零售的失敗案例

不成功案例一:萬達想要構建線上淘寶-過高估計了場景粘性

萬達商場有很豐富的線下流量,有很有粘性的線下的場,這一點毋庸置疑。按照邏輯推演,把線下的各種都搬到網上,構建類似于淘寶的線上商場,并組建專門的線上運營團隊,進行線上運維,彌補線下商家不懂線上運營的不足,同時利用塊錢做線上支付收單,理論上是一件行得通的事情。

然而,事實卻是失敗了。失敗的不止萬達一個,還有阿里的喵街。

究其原因,敗在了效率的提升上。線下商場有些場景是適合線上化的,但絕大多數場景是不適合的。而萬達選擇的是大而全的上,最終導致與淘寶等相比,流量獲取成本高、線上場景粘性低、整體運營成本高、線上線下的協同效率低……

不成功案例二:無人便利貨架-過度追求低交易成本

開放式貨架,沒人收銀,顧客自助挑選商品,直接手機掃碼付費。

成本很低,很大程度上優化了成本結構,節省了大量的租金成本和人員成本。所以終端售價也是很有價格優勢。

然而,曾經遍布寫字樓的無人貨架,基本上只見貨架,不見貨物了。

其根本原因在于,過高的估計了人性和誠信,很多人并未付款而直接拿商品,整個的交易成本變得很高。最終整體的效率變低了。

不成功案例三:順豐的嘿客-成本結構轉移的失敗

2014年5月18日,順豐嘿客正式推出,并且短時間內就鋪了2000多家。

順豐嘿客,主要布局在社區周邊,希望消費者通過掃碼線上付款,快遞到家。最終以虧損收場。

順豐嘿客的切入點是希望借助社區便利店的流量以及順豐的信任度,通過商品優選,從線下往線上引流,并最終通過順豐快遞,完成交易閉環。

順豐嘿客的最大問題,在于物流節省的成本難以補貼信息流增加的成本,變相增加了交易成本,降低了效率。

05、結束語

借助技術的進步,新舊零售不斷交替,沿著交易效率不斷提升、交易結構不斷優化的路徑螺旋式進化。沒有成功的新零售,只有時代的新零售。


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