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工業互聯網+5G,“王炸”還是“對三”?

2019-08-26 08:53 物聯網智庫
關鍵詞:工業互聯網5G

導讀:在上篇文章《物聯網操作系統,一條九死一生的“不歸路”?》中我們提到,物聯網硬件、聯網裝備和IoT操作系統,底層邏輯完全不同。這篇文章,我們就談談工業互聯網+5G,應該如何創造價值。

其一,中國有20%的機床企業正在虧損。

根據中國機床工具協會發布的“2019年上半年機床工具行業經濟運行情況”分析,機床工具行業5547家規上企業中,虧損企業1033家,虧損面為18.6%,該協會重點聯系企業6月虧損企業占比為38.3%,而且1-6月金屬加工機床新增訂單同比下降38.8%。

作為代表,7月中旬,沈陽機床2019年半年度業績預告稱,上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損11億元-14.5億元,比上年同期下降4456%-5843%。7月底,沈陽機床被申請重整。沈陽市中級人民法院分別裁定受理沈陽機床(集團)有限責任公司、下屬八家公司重整。

其二,某公司成功實現了5G遠程“一鍵煉鋼”。

千米之外,輕點按鍵,利用5G技術該公司實現了從轉爐冶煉到出鋼的全流程自動化。據報道,“這是一件從前鋼鐵人想都不敢想的事,如今變成了現實”。

在距離操作現場3000米的地方,隨著iPad程序上的啟動鍵被按下,某轉爐正式開啟“一鍵煉鋼”模式:氧槍緩緩降下,轉爐爐內的鋼水開始翻滾…借助5G技術,遠程的模擬畫面直觀實時地顯示著轉爐冶煉情況。

這篇文章,我們就以這兩件事情作為引子,談談工業互聯網+5G,應該如何創造價值。

一、我們為什么需要工業互聯網和5G?

上面兩個事件,你認為它們分別透露了什么信號呢?

第一個,制造業領域中許多細分市場的情況正在變化,這是一個“溫水煮青蛙”的過程。

制造型企業的增長減緩,甚至開始虧損,這個信號你可能還會在機床行業之外,越來越多的看到。

一些企業雖然預知了水溫的變化,然而轉型并不成功。

2011年,沈陽機床是世界排名第一的機床企業。在智能化方向,沈機也進行了有益的探索。彼時,沈機研發的i5智能數控系統,被稱為掀開工業4.0改革的先河。

但是i5的戰略規劃和銷售策略不合理,它讓整個工廠進入了盲目擴大規模的惡性循環。這個問題,本文后面還會繼續討論。

第二個,制造業企業對工業互聯網和5G抱有期待、熱情和嘗試的欲望,可是你有沒有發現這種“熊抱”存在什么問題?

使用工業互聯網和5G實現遠程“一鍵煉鋼”,借用一句俗話,這是一種“鳥槍打蚊子”的做法。這種應用還停留在在炫技的階段,遠沒到實用的價值。

這件事情體現出一些企業使用新技術的目的尚不明確。不妨從頭思考,我們為什么需要工業互聯網和5G?我們使用這些新技術,目的是什么?

有價值的原因無外乎幾種:幫助自己企業省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢并分得一杯羹。

這幾種目的,底層邏輯完全不同,它們的業務形態、商業模式和布局章法也完全不同。

有時候認清目的,并且一直堅持前進的方向并不容易。

認清使用新技術的目的,需要從更大的系統視野來觀察。跳出單條生產線和自身企業的視角,從產業鏈、甚至價值網絡的維度俯視。

這些目的中,并不包含“為用新技術,而用新技術”。

如果用幫助自己企業省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢等作為目的,使用與之相呼應的KPI衡量“一鍵煉鋼”,可以發現它毫無用處,只是多創造了一個5G的偽需求罷了。不能突破固有思維的限制,再好的IIoT+5G技術拿在自己手里,也只是一副“對三”。

上述兩個信號其實構成了一組矛盾:外部環境讓很多行業感受到了危機,企業轉型的需求已經刻不容緩,但是以工業互聯網和5G為代表的新技術應該怎么用,還沒有形成統一認知。

二、3個階段、3種藥方

目前制造企業面臨的最大問題是改善利潤,利潤=收入-費用,要想增加盈利,要么“開源”賺錢,要么“節流”省錢。

賺錢還是省錢?

在上篇文章中,我曾經提到省錢是比較容易的做法,因此很多企業總是陷在省錢的思路里。如何做到賺錢、增值,才能真正發揮工業互聯網和5G的價值。

具體應該怎么做呢?

在眾多分析中,林雪萍提出的工業互聯網3個發展階段,我相對認同:

階段1:內化,打通企業業務流程的信息化

階段2:外化,延展產品服務的價值鏈階段

階段3:外掛,對外賦能發展新的商業模式

內化,是指企業面向業務連通內在需求,通過IT技術打通業務流程。

隨著ERP、CRM、OA等信息系統在工業中被廣泛應用,在企業內部形成了大量的數據孤島。同時物聯網技術的發展,大大提升了工業場景的連接能力和數據采集量。如何打通內部數據鏈路,以數據驅動實現更高效的決策,日益成為企業內化最重要的過程。

外化,由于連接能力和效率的大大提升,企業的中心從制造生產向市場轉移,價值鏈圍繞產品向用戶端發展。

外化過程通過IT、OT技術、數據交互技術等加強了企業內、外價值系統的連接,并以市場、客戶為中心,資源共享、集成優化為手段,延展了產品的價值鏈,其中既包括企業上下游的協同與資源共享,也包括新供應鏈的拓展等,打造“產品服務一體化”。

外掛,是指通過更通用化、更廣泛化的技術服務,對整個行業的數字化進程進行賦能,達到重塑商業模式的目標。

外掛需要對整個行業都適用的,更模塊化、標準化和通用性的技術,才能對整個行業,尤其是中小企業,進行廣泛的支撐,通過平臺化經營,發展或改造行業的商業模式。

內化、外化、外掛,具體到不同行業的不同企業,工業互聯網的發展步驟會衍生各種變異,并沒有統一的做法。

為了盡可能的提煉出一些共性,我們回歸到制造的本業,暫且將各種企業分為3個大類,看看他們各自的藥方:

本業乏力型企業

本業飽和型企業

本業穩健型企業

1. 本業乏力型企業,上面提到的機床工具領域就是很好的例子,機床企業面臨自身增長乏力的困境。

很多企業未雨綢繆,較早就實現了工業互聯網的階段性“內化”,正在探索“外化”之路。在“外化”的過程中,他們遇到了什么問題呢?

首先,賣設備和賣服務是兩種截然不同的商業模式,很難兼顧。

最典型的例子比如德國機床巨頭通快Trumpf,為了實現轉型,孵化了工業互聯網平臺型公司AXOOM。

通快是一家典型的設備型廠商,具有豐富的工業知識和客戶基礎,但AXOOM提供的IoT操作系統屬于技術服務型生意。他們的商業邏輯完全不同,根本不在一個頻道里交流。最終AXOOM并沒有在通快的母體中存活多久,而是被賣給了深諳信息技術服務的咨詢公司。

其次,產品服務化,產品制造型銷售下滑快,產品服務型銷售增長慢,節奏如何把握?

很多企業從去年下半年開始就感受到了市場的涼意,大力推進從賣設備到賣服務的轉型。雖然設備維護和耗材銷售的收入占營業額的總體份額不大,但是這部分收入相對穩定。隨著總體營業額的下滑,服務類項目的收入比例逐步提升。

雖然產品服務型銷售尚處于襁褓,加之受到“J曲線效應”的影響,初始的ROI投資回報率并不顯著,但漸漸的它讓整個行業的發展重心發生了轉移,成套設備成為了服務銷售的入口,設備制造商逐步轉變為設備運營商和服務商。

為了培養“外化”能力,這些企業開始采集產品使用數據,并且將其和公司運營數據打通,外部產品數據和內部運營數據融合分析,有助于提升服務的響應速度和質量水平。

最后,客戶群體還是那些,怎么讓舊客戶為新服務買單?

產品服務化,重點并不在挖掘新客戶,而是提升舊客戶的營收貢獻。說服舊客戶購買新服務要有充分的理由,當企業跳出以客戶為中心的視角,變為以市場需求為中心提供服務的時候,很多答案不言自明。

富士康的一套邏輯相當經典,值得借鑒:

刀具1.0:買車刀、用車刀

刀具2.0:買材料、研究車刀、造車刀、用車刀

刀具3.0:研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀

刀具4.0:研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀、賣設備、賣智能

通過對服務鏈條的延伸,機床的設計制造商及其關鍵零部件供應商,利用服務網絡對自己的產品進行遠程運維服務,與設備應用企業一起共同創造價值。機床等設備的應用企業也可以通過網絡實現其加工過程與工藝設計、生產調度、物流管理等的信息互通和集成優化。

看到這里,我們再來簡要復盤沈陽機床的問題。

沈機在產品服務化的銷售能力尚不具備,沒有驗證舊客戶對于新服務購買意愿和習慣的前提下,急于推進“外化”,公司為i5智能數控系統設計了一種急功近利的銷售模式。

i5的銷售并非傳統方式,而是采用了租賃模式,即按照使用時間、價值或者工件進行計費。這種銷售模式對i5的遠程監控能力、公司的銷售和管理能力都是一次挑戰。如果核算使用時間和生產價值的各項指標尚未達成市場共識,這種租賃模式很容易面臨回款困難,造成巨大的壞賬風險,使得公司債務雪球自然越滾越大。

總之,本業乏力型企業,這類企業面臨的困境最明顯,怎么進行“外化”,如何做好“外化”是破局的良藥。

2. 本業飽和型企業,這類企業一般是隱形冠軍,已經觸碰到了行業發展的天花板,需要尋覓一片更廣闊的發展空間。

很多傳統的系統集成商、自動化產品提供商是其中的典型代表。他們過去以單一市場或單一類產品服務為主,在本業內已經獲得領先優勢,目前面臨成長空間有限、市場經營效益如何提升的困境。工業互聯網的連接能力是為這類企業利用本業資源,構建第二個增長點的最好武器。

他們的“外掛”并非一帆風順。工業是講究實踐的市場,“外掛”的企業大多會選擇先做“狗糧自吃”的驗證。但這類企業往往有一個避而不談的問題:自己的工廠內部是否全面使用了自己的工業互聯網平臺?

根據我對幾家頭部企業的了解,答案是否定的。

常見的做法是在自己企業內部的幾個示范線上進行試點,然后便對外推廣與銷售,并沒有將工業互聯網的“內化”融入和貫穿到自身的整個制造體系。

這種做法雖然無可厚非,但沒有經過在內部應用過程中,被各種刁鉆問題千錘百煉的工業互聯網方案,直接“外掛”勢必前途荊棘叢生。

“外掛”的另一個挑戰是全新商業模式的構建和平臺的運營能力。

轉型者通常首先會考慮是否會影響本業,如果有沖突,既會優先保持本業;二是能力的缺失和投入的不夠持續。工業互聯網是高度集成的業務,從連接技術、自動化、信息化到數據化,技術跨度大,而且需要掌握行業know-how和平臺運營能力,轉型者容易對市場的預期過高,難以持續投入;第三,轉型成為工業互聯網方案供應商的企業,他們的介入如果對客戶未來將會開展的業務或提供的服務,產生威脅或造成生意上的潛在競爭,客戶可能會半途放棄。

比如工程機械巨頭凱特彼勒Caterpillar初始選擇與工業互聯網平臺新星Uptake公司合作,進行數據分析和服務化轉型,但最終以不了了之結束,便是一個實例。

3. 本業穩健型企業,在鋼鐵、水泥、化工等專業生產領域較多,生產經驗的壁壘較高,龍頭企業內部的IT和自動化團隊能力較強,已經將信息技術與生產技術融合為企業競爭力。

根據觀察,這類企業也曾經嘗試過工業互聯網的“外掛”之后,往往又縮回到“內化”和“外化”的道路上。背后的原因是什么呢?

因為他們發現此路不通。

技術團隊主要服務企業自身,屬性上一般被內部設為成本中心(cost center),對應的意思是非盈利性業務部門。這樣的部門以企業內部客戶為主要需求對象,規劃和目標都由其他單位來提出而進行預算編制,導致他們在企業內部的話語權比較有限。

這些技術團隊大多先在龍頭企業內培養起來,他們的能力在行業內屬于領先行列,原本應該很有動力將自己的工業互聯網方案對外輸出,發展“外掛”創造營收。但當他們嘗試走出去的時候,問題產生了…

穩健型企業普遍具有一定的壟斷特征,要么具備規模經濟性,要么形成了基于專有知識產權或商業秘密的獨特優勢。因此每家企業的工業互聯網方案中,其實都蘊藏了大量企業長期積累下來的行業know-how以及專家經驗。由于“外掛”為技術服務型業務,不僅在軟件和集成業務中包含了很多行業經驗的積累,而且也常常會被客戶要求大量的培訓,無形中輸出了很多企業經驗。

于是質疑的聲音開始出現:“外掛”是否會讓本業的競爭優勢降低?技術團隊最終發現與其對外賦能、教會競爭者,這部分的營收早期不大,還不如扎扎實實的做好本業。

即便要做“外掛”,這類企業也會精挑細選的只把相對通用化、模塊化的方案拿出來對外開放,慢慢迭代。

三、IIoT+5G,把握手中的牌

過去,制造型企業只要處理好人與操作設備、人與信息系統之間的關系。

現在,新增了兩個兵器:工業互聯網和5G網絡,5G的連接和傳輸能力,為工業互聯網再次升級了連接量,加大了商業空間的想象力。用好它們并不容易。如何處理人與工業互聯網、人與5G網絡之間的關系,每個企業都在尋覓自己的藥方。

處理好這些關系,不能只盯著技術本身,而是應當從最終目的出發,超越自己、實現升華。

從聚焦客戶、變為聚焦市場;從賣產品看短期、變為賣服務看長期;從立足本業、到創造外延或者深化本業…完成這些蛻變,才是真正發揮了新技術的價值。

根據上面的分析,我們給一些典型企業提供了參考思路,簡單匯總如下:

本業乏力型企業:集中精力做好“外化”

本業飽和型企業:先“內化”,而后“外掛”

本業穩健型企業:“內化”和“外化”優于“外掛”

目的、目的、目的。

回到文初的那組信號,做事之前首先明確目的,這個怎么強調都不夠。

本文小結:

外部環境讓很多行業感受到了危機,企業轉型的需求已經刻不容緩,但是工業互聯網和5G應該怎么用,還沒有形成統一認知。

具體到不同行業的不同企業,工業互聯網的發展步驟會衍生各種變異,并沒有統一的做法。

很多時候不妨從頭思考,我們為什么需要工業互聯網和5G?我們使用這些新技術,目的是什么?


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